Cómo aprender las complicados lecciones de liderazgo sin pagar el precio Laurence . Weinzimmer y Jim McConoughey RESUMEN EJECUTIVO Hay una paradoja en el liderazgo: solo es probable tener éxito si antes hemos fracasado. Os líderes consumados saben que, para conseguir el éxito, primero es preciso atravesar un tema minado de fracasos. ¿No sería grandioso que alguien nos explicara cómo eludir todos estos yerros evitables? Lamentablemente, hablar de yerros en el mundo comercial es a veces un tabú. Además, a un cierto nivel no es probable aprender de os yerros. Afortunadamente, Weinzimmer y McConoughey hablan con sinceridad en este libro de asuntos complicados de tratar: las verdades necesarias para convertirse en un líder exitoso. Aprender la lección sin pagar el precio Kenneth Lay, el previo presidente de Enron, y Jim Owens, el previo gerente común de Caterpillar, comparten os mismos antecedentes: son de la misma generación y crecieron con escaso dinero. Cada uno trabajó duro y en varios cargos entretanto estudiaban en una universidad estatal. Ambos lograron un PhD en economía antes de ser gerentes comúnes de empresas importantes. Sin embargo, ambos tienen estios de liderazgo diferentes: Owens aprende de las equivocaciones y Lay elige ignorarlas. La carrera de Lay terminó mal. Os líderes de negocio que no se equivocan no están bebiendo os riesgos necesarios. Sin embargo, a veces os fracasos significan un estigma que permanece en el mundo de os negocios. Aunque os líderes pueden aprender más de os yerros que del éxito, caerá en desgracia el que pone la torta con frecuencia. Os líderes deben aprender dos habilidades importantes: 1) Entender lo que funcionó anteriormente y ya no funciona más 2) Decidir la motivo de un yerro para no repetirlo. Tratar de ser todo para todos Os líderes que abandonan sus direcciones estratégicas y se convierten en codiciosos buscadores de riesgo pueden destruir su negocio. Ellos fallan en el área de ?orquestación desequilibrada?. Por ejemplo, LA Gear se hizo famosa vendiendo zapatos para damas jóvenes en 1980, pero el negocio se destruyó cuando decidieron vender un sobrante de inventario en tiendas de descuento y perdieron su estampilla de prestigio. Además diversificaron hacia zapatos deportivos para hombres. Hay que enfocarse para eludir diluir la marca. Examine de qué forma encaja una potencial oportunidad en su visión estratégica antes de aceptar una nueva idea. Vagando afuera de la caja Uno de os clichés de la gerencia moderna es que os gerentes deben ?pensar afuesera de la caja?. Sin embargo, esta aseveración puede destruir la habilidad de os líderes para establecer una dirección estratégica. Considere la caja ? os límites que usted mismo se ha impuesto ? antes de tratar de actuar en territorios desconocidos. Os límites incluyen: os lineamientos del negocio, sus valores, el segmento al cual sirven y todo lo demás. Netscape fuese pionero en el mercado de navegadores en Internet hasta que su fundador, Marc Andreessen, trató de diversificar mediante el desarrollo de un nuevo lenguaje basado en Java. El cambio de foco motivó que Netscape perdiera su mercado ante el Explorer de Microsoft. Os líderes jamás deben abandonar que la competencia defina os parámetros de su empresa. Eso fuese lo que hizo Coca Rabo cuando abandonó su fórmula y lanzó ?New Coke? para contestar a la campaña de Pepsi. Antes de experimentar fuesera de la caja, piense dentro de ella para valorar sus actividades actuales. Busque primero en su patio trasero. Por ejemplo, Caterpillar se dio cuenta de que había extendido una capacidad formidable en logística y en vez de diluir su compañía de equipo pesado creó un negocio aparte: Servicios Logísticos Caterpillar. Olvidando colocar la efectividad de primero Efectividad y eficiencia son dos formas de contemplar el trabajo. Os líderes que son efectivos ven su organización como fracción de un todo; por ejemplo, un mercado total. Dentro de ese contexto, evalúan si están haciendo bien las cosas. Os líderes obsesionados con la eficiencia, por otro lado, tienden a perder de vista toda la película y se enfocan en las operaciones internas. Webvan, un negocio de alimentos en línea, y Pets.com, una página Web de suministros para mascotas, eran demasiado eficientes y ambos fracasaron. Os clientes no deseaban comprar sus ofertas en línea. Para asegurarse de que está bebiendo la decisión correcta, concéntrese en ?sentir? las necesidades de sus clientes, más que en vender sus productos. Pregunte a sus clientes qué es significativo para ellos en vez de si son felices o no. Os líderes que gobiernan por intimidación La intimidación (bullying) es muy corriente en el tradebajo. La encuesta del Workplace Bullying Institute encontró que 35% de os que respondieron habían sufrido intimidación. Se puede pensar que os actuales gerentes están más claros que os jefes de la antigua escuela, pero no se debe ignorar que el significado de la intimidación es una falla gravisimo que cae debajo el gradode ?gestión del drama?. Abierta o encubierta, la intimidación es sorprendentemente común. La encubierta es la más peligrosa porque puede durar largos períodos, ya que la víctima sufre en mutismo sin esperanza de ser rescatada. Algunos líderes justifican la intimidación porque piensan que les da resultados. La coerción de cualquier manera asusta a os funcionarios y os hace reacios a discutir su esfuerzo o sus dificultades personales. Para desenmascarar la intimidación haga saber a sus funcionarios que la gerencia no tolerará ese tipo de comportamiento. Examine su conducta para ver si usted está siendo asertivo o intimidatorio. Establezca procedimientos para que las personas intimidadas puedan buscar ayuda. Problemas con la armonía disfuncional Os líderes que están deseosos de agradar para ganar apoyo pueden dañar la organización tanto como un intimidador que quiere ser temido. Un jefe que busca aprobación o amistad trata sobre todo de mantener la ilusión de que la organización es una familia feliz, sin desacuerdos ni descontentos. Estos líderes que complacen a todos no fían en el discusión porque este implica desacuerdos. En consecuencia, ellos tienden a emplear personas que pisan su línea, esconden las malas noticias a sus empleados, temen dar retroalimentación negativa y solicitan sugerencias sin intención de implementarlas. Una encuesta que exploraba cómo las empresas pueden utilizar el conflicto productivamente descubrió que os funcionarios cuyos líderes pueden encaminar el discusión constructivamente cogen mejores decisiones que aquelos cuyos ejecutivos no reconocen el valor del conflicto. Ser un líder puede ser un esfueserzo solitario y suele involucrar decisiones desagradables.  En 1995, tres de las ocho fábricas construidas en Malden Mills en Lawrence, Massachusetts, se incendiaron. Malden empleaba 3.000 personas. Aaron Feuerstein, el gerente común y gran accionista, decidió continuar pagando a sus trabajadores aunque sus ganancias cayeron después del incendio. Feuerstein ganó la lealtad de sus empleados, pero la empresa se fuese a la bancarrota. Él estaba demasiado deseoso de agradar. Os líderes deben buscar respeto sin buscar aprobación, deben nutrir una atmósfera en el esfueserzo que valore la comunicación, el discusión y la transparencia. Un objetivo distraído Algunas empresas son tan intensas que os funcionarios sienten que laboran en un estado de guerra perenne. En esas organizaciones os gerentes solo intervienen para beber masivos decisiones y os funcionarios no tienen confianza porque no saben cuándo alguien va a atacar su trabajo. Esta atmósfera disminuye el objetivo central del liderazgo al asegurar que el todo es más que la suma de sus partes. Algunos líderes creen que estimular la competencia entre os funcionarios saca lo mejor de eos. Sin embargo, algunos grupos dentro de una misma empresa pueden combatir tan seriamente que se niegan a compartir recursos o ideas, lo cual no es bueno para la empresa. Cuando un equipo funciona bien, la fuerza y la debilidad de os funcionarios generan un equilibrio. Muchos líderes buscan este punto de equilibrio, pero sus sesgos personales suelen interferir. Algunas veces es conveniente que os grupos trabajen unidos y otras no. Os líderes deben comunicar lo que quieren a os funcionarios y grupos para lograr la unión que beneficie a la empresa. Algunos líderes favorecen a ciertos funcionarios y dejan a os otros miembros del equipo molestos y menos dispuestos a confiar en sus colegas. Otros gerentes se enamoran de tal forma de os funcionarios estrella que os promueven por arriba de su nivel de competencia. Os líderes deben pensar si tratan a ciertos funcionarios con preferencia y, si lo hacen, deben abrir oportunidades paralelas para otros del equipo. Os gerentes deben estar conscientes de las fortalezas de sus funcionarios y compensar sus debilidades. Crear sinergia dentro de la organización vale la pena, pero os líderes deben diseñar un conjunto de metas claros para enfocar las prioridades de os distintos grupos entretanto laboran juntos. Además, os gerentes deben estar seguros de que os funcionarios están de acuerdo con las metas. Acumulando poder y responsabilidad Os gerentes también pueden fallar en os asuntos de personalidad. Por ejemplo, algunos supervisores son acumuladores. Quieren monopolizarlo todo ? autoridad, poder y control sobre cada minuto de esfuerzo de os empleados. Cuando os gerentes que sufren esta falla se convierten en líderes tienden a microgerenciar en vez de liderar. En 1977 Jill Barad se convirtió en CEO de Mattel, el fabricante de juguetes. Barad fuesese la primera mujer gerente ejecutiva de la lista de las Fortune 500. A medida que fuesese ascendiendo en su carrera, tuvo logros significativos como el incremento en las ventas anuales de las muñecas Barbie (de US$ 235 millones aUS$ 1.500 millones). Barad insistía en examinar os más minusculos detalles, inclusive la expresión del cara de la muñeca. Ella sentía que estaba protegiendo la línea Barbie, pero al ne garse a delegar promovió un sentido de impotencia en sus funcionarios y una falta de dirección en la compañía. Barad renunció debajo presión en el año 2000. La mayoría de os gerentes que tienden a acumular poseen una alta opinión de sus capacidades y descartan las habilidades de os demás, lo cual afecta mucho a os equipos. Os funcionarios no se sienten confiables y os de alto rendimiento no tienen razón cierta para permanecer en la organización. Otros funcionarios se sienten infelices y faltos de motivación. Os líderes que reconocen que son acumuladores pueden admitir su falla ante sus empleados. Necesitan solicitar a su gente que os ayuden si notan este tipo de comportamiento. Pueden reconstruir la confianza dándole poder a su equipo y delegando en elos responsabilidades importantes. El sendero destructivo del desentendimiento Normalmente, os líderes se aíslan o se desentienden de sus organizaciones, lo cual tiene serias consecuencias. En algunos casos, esto sucede porque os líderes pierden el interés. Jared Heyman construyó Infosurv, una exitosa startup que comenzó cuando tenía 20 años. Para cuando cumplió 32 años, Heyman deseaba realizar todo lo que no había hecho de joven, como viajar por el mundo. Su estilo ejecutivo siempre fuese recluido.Trabajaba a puertas cerradas, por lo que os funcionarios que dejó atrás no lo echaron de menos cuando decidió viajar sin cesar. Con un líder tan distante, si una empresa confronta cierta problema nadie está a la cabeza. Os líderes ausentes hacen que os funcionarios se sientan despreciados y dispuestos a brincar del barco. Algunos líderes se desentienden porque se ven a sí mismos como celebridades y les interesa más la promoción personal que liderar la compañía. El esfuerzo de Carly Fiorina en Hewlett-Packard presenta las consecuencias de las acciones de una líder que es una celebridad. Ella forzó la unión de 87 divisiones en 4, un paso que tuvo que revertir la corporación más tarde. Ella luchó contra el modelo de comunicación libre y trató de crear una cultura vertical. Compró un jet ejecutivo, asimismo de darse un bono para ella y sus ejecutivos en el momento en que 18.000 funcionarios perdían sus empleos. Para eludir os peligros del desentendimiento hay que valorar honestamente el grado de compromiso, desarrollar puentes con os funcionarios y ganar su confianza. Hasta os altos funcionarios requieren retroalimentación honesta y aprecio. Si la comité directiva no proporciona esto hay que buscar aprecio y afirmación afuera de la compañía. Problemas con os líderes absorbentes Ser absorbente es probablemente la trampa más destructiva que enfrentan os líderes y sus organizaciones. En algunos casos, os líderes celebridades emplean sus empresas para adornar sus reputaciones. Pero os líderes absorbentes no están interesados en la fama, eos piensan que son el gran obsequio a la humanidad desde la creación. Estos líderes son narcisos, arrogantes, ciegos hacia la probabilidad de estar equivocados. Estos dificultades afectan la coge de decisiones y llevan a todos, líder y organización, hacia el desastre. Os líderes absorbentes comparten ciertas características comunes: son jactanciosos, siempre procuran ganarlas todas saben todo sobre todo y no tienen que oir a nadie. Creen que el mundo les debe todo y que jamás se equivocan. Sin embargo están equivocados sobre eso y muchas cosas más.